Heath Dan, Heath Chip: Proměna

Tři překvapení ohledně změn

1) To, co vypadá jako odpor, je často jen nejasnost. Lidé se snáz změní, pokud je jim dán jasný směr/požadavek – aby jezdec nemusel naprázdno protáčet kola (rozdíl mezi „jíst zdravě“ a „jíst denně zeleninu“).

• Doporučení 1: Nasměrujte jezdce. Dejte jasný směr.

2) To, co na první pohled vypadá jako lenost, bývá často vyčerpáním. Aby jednotlivec změnil své chování, nestačí ovlivnit jen jeho prostředí, je třeba ovlivnit i jeho srdce a myšlení. Náš mozek není jen racionální, je také emocionální, a změna představuje napětí mezi oběma. Když se obrátíte pouze na něčího jezdce, dáte sice směr, ale ne motivaci. Jakmile se podaří zasáhnout emoce, věci se začnou měnit. Sebeovládání je vyčerpávající a vyčerpatelné. Změna vyžaduje pečlivý dohled jezdce a motivaci slona. A je obtížná v případě, že svou vůli přepínáme a opotřebováváme se.

• Doporučení 2: Motivujte slona.

3) To, co se na první pohled zdá být problémem lidí, je často problémem situace. Máte-li změnit něčí chování, zkuste změnit jeho situaci. Když chcete, aby lidé jedli méně popcornu, dejte jim menší kornouty, místo vyčerpávajících úvah, jak změnit jejich znalosti či postoje.

• Doporučení 3: Zformujte cestu. Zde cesta = situace.

Chcete-li cokoliv změnit, můžete buďto dát 1) jasný směr (jezdci), anebo 2) posílit motivaci a odhodlání (slona), anebo prostě 3) usnadnit cestu.

Nasměrujte jezdce

Najděte bílé vrány

• Tzv. bílé vrány = výjimky z pravidla, světlé momenty, úspěšné případy v daných podmínkách, které stojí za to vyhodnotit a napodobit. Dávají totiž směr jezdci, ale zároveň naději a motivaci slonovi.
• Řeší i potenciální odmítavý postoj „To je nějaký cizí výmysl“ (Not Invented Here ~ NIH).
• Malá řešení velkých problémů, resp. řešení po malých jednodušších krocích ve stylu rozmnožování/klonování úspěchů (namísto archeologického přístupu). Co dokáže zabrat právě teď? Najít bílé vrány a zkusit aplikovat jejich postupy může pomoci najít rychlé řešení (= opravdu se vydat na cestu k cíli) pro situace, kdy není prostor, prostředky či kompetence měnit faktory na vyšší úrovni, např. legislativně-politickou situaci, protože tady zpravidla jezdec jen naprázdno protáčí kola a nikdy nevyjede k cíli. I proto existuje mnoho dokumentů, analýz, expertíz složitých problémů, kterým věnovalo mnoho hlav mnoho času a úsilí, ale v reálu nejsou žádná řešení a nic se nezměnilo.
• V případě změny je třeba myšlení orientované na problémy přeměnit na myšlení orientované na řešení a cestu ke kýženému. Není to lehké, prokazatelně věnujeme více pozornosti špatnému (asymetrie pozitivního a negativního), tento vzorec je velmi silný, a tak je naší racionalitě přirozené pro díru o průměru metr hledat řešení přesně tohoto rozměru.

Načrtněte scénář kritických tahů

• Paralýza rozhodování – tzv. paradox volby; čím více máme možností, jakkoliv jsou dobré, tím spíše se můžeme „zablokovat“ a sklouznout k pocitu neřešitelnosti. Není to racionální, ale je to lidské.
• Status quo je pro nás pocitově pohodlný a stabilní, protože v něm podstatnou část voleb a variant vyloučíme. Máme svou rutinu, kterou jezdec zvládá v režimu autopilota. V čase změn však autopilota nelze použít, vyžadují se nové volby a ty vytváření nejistotu. A tato nejednoznačnost je dalším faktorem pro paralýzu rozhodování. Když je nová jezdcem vytyčená cesta nejistá, chce se slon držet té původní, kterou zná.
• Je potřeba velké vzletné cíle přenést do jasného a hmatatelného každodenního chování = načrtnout scénář kritických tahů, jak proměnit přání v činy. Máme-li podnítit pohyb novým směrem, potřebujeme jasné vedení.
• Dokud si neproklestíte cestu od myšlenky na změnu až ke konkrétnímu chování, nejste připraveni tuto změnu vést.
• Postupným praktikováním nových scénářů se stávají instinktivními, vyžadují čím dál méně sebekontroly, nevyčerpávají tak jako při zavádění = jsou udržitelné, už je umíme.
• Není třeba plánovat přesně každý krok na cestě start-cíl, nebývá to ani možné. Nejdůležitější je postarat se o zřetelný začátek a zřetelný konec a dát se do pohybu.

Ukažte na cíl

• Potřebujeme cíl, kterého lze dosáhnout během dohledné doby, a ne celých desetiletí. Něco jako pohlednice z cíle – barevný obrázek z blízké budoucnosti, na němž uvidíme, co se dá změnit. Cíl totiž musí „chytit za srdce“.
• Pojmenujete-li jasně určitý lákavý cíl (v některých případech je lepší nastavit jej striktně černo-bíle), pomáháte jezdci napravit jednu z jeho velkých slabostí – a sice tendenci zamotat se do své analýzy.
• Cílům organizace zpravidla zcela chybí jakékoliv emoce, normou jsou tzv. S-M-A-R-T cíle (specific – measurable – actionalbe – relevant – timely), které jsou dobré spíš pro stabilnější období než pro časy změn, a emoce spíš předpokládají, než vytvářejí. Chce to vize a hodnoty, díky nimž se zaměstnanci mohou ztotožnit s organizací.
• Zatímco slonovi je bližší krátkodobější profit (short-termism), jezdec je vizionář a taktik – je třeba využít těchto jeho silných stránek (tj. dát mu mapu/směr a jasný začátek a konec) a potlačit jeho slabiny (zejména paralýza).

Motivujte slona

Probuďte emoce

• Většina lidí se domnívá, že změny probíhají v tomto pořadí: ANALÝZA – MYŠLENÍ – ZMĚNA. V situacích větší změny ale nemáme pro analýzu dostatek parametrů prostředí = nejistota = vzpírající se slon. V případě úspěšných změn ale lze vystopovat spíše tuto posloupnost: VIDĚT – POCIŤOVAT – MĚNIT. Dostaneme předložený důkaz, na jehož základě cosi pocítíme.
• Pozitivní iluze = sebeklam, přesvědčení o tom, že vlastní schopnosti jsou lepší (než odpovídá objektivnímu měření). Součástí sebehodnocení je i interpretace (záležitost slona) a pozitivní iluze znamenají pro jakékoliv změny obrovský problém – ztěžují orientaci, hůře si ujasňujeme, v jakém bodě se nacházíme.
• Co je tou nejúčinnější emocí pro změnu? – Podle některých teorií je to strach, tedy navození krize (či pocitu sáhnutí si na dno), a touto cestou přesvědčovat, že není jiná možnost než změnit přístup / reagovat na změnu. Negativní emoce skutečně motivují k činu – naše myšlení „zužují“ a máme je právě pro rychlé, konkrétní jednání. To však není to, co potřebujeme pro velké a nejednoznačné změny, které zpravidla vyžadují kreativitu, flexibilitu a důvtip = otevřenou mysl. Jsou to pozitivní emoce, které náš repertoár myšlenek a činů „rozšiřují“.

Zmenšete rozsah změny

• Jednou z možností pro motivaci činů je dát lidem pocit, že jsou ve skutečnosti blíže cílové čáře, než by si mysleli (trochu placebo, ale pocit pokroku funguje; pokud už na startu jsme v 20 % cíle, je to větší motivace než začínat od nuly). Známé klišé o zvedání laťky tedy není úplně tím nejúčinnějším – cíl se nesmí vzdalovat, ale naopak přibližovat, a je třeba si připomínat, čeho už bylo dosaženo.
• Aby se slon zvedl k činu, je třeba mu ukázat „podívej, to přece není tak hrozné / je to zvládnutelné.“ Nehledejte velká rychlá zlepšení, pokoušejte se o malá zlepšení každý den. Až kýženého dosáhnete, vydrží to.
• Velký problém je třeba rozbít na menší (klidně začít s tak malinkými kroky, že snad ani nepůjde je nesplnit) – hlavně dopřát pocit, že lze vyhrát, a to hned zkraje. Naděje je pro každou změnu nesmírně důležitá.

Nechte lidi růst

• Lidé se při rozhodování opírají zpravidla o dva základní modely: model důsledků a model identity. Model důsledků = je racionální; zvažujeme náklady a přínosy jednotlivých možností a volíme variantu s maximálním uspokojením. Model identity/ztotožnění = ne-racionální; máme tu identitu, o níž se sami snažíme, a tu, kterou nám přisuzují druzí, a rozhodujeme se v souladu s ní. Jakákoli změna, která narušuje identitu, je s nejvyšší pravděpodobností odsouzena k nezdaru. Otázka tedy zní: Jak můžeme změnu postavit jako záležitost identity (nikoli jako záležitost důsledků)? – Lidé, jejichž chování se má změnit, se totiž musí vidět coby „osobu toho typu, která by takovou změnu provedla“.
• Identita není vrozená, v průběhu života přijímáme různé identity. Lidé bývají otevření k rozvoji nové identity (kupř. jakmile na sebe sama začnete pohlížet jako na „uvědomělého občana“, začnete se takto chovat).
• Chcete-li dosáhnout svého plného potenciálu, potřebujete tzv. „růstové myšlení“ (growth mindset), tedy chápání vlastních schopností jako svalů, které lze cvičením dál vypracovat, které je otevřenější vůči novým výzvám i rizikům. Protipólem je statické myšlení (fixed mindset) – lidé se statickým myšlením považují značnou část své osobnosti za pevně danou a své schopnosti jako odraz svého vnitřního nastavení, které nemohou příliš zlepšit či zhoršit. Nevyhledávají nové úkoly, neradi by chybovali (zejména v očích druhých).
• Všechno je nejprve těžké a potom jednoduché. Máme-li nastartovat a udržet změnu, musíme se chovat více jako trenér a méně jako zapisovatel bodů.
• Uprostřed všechno může vypadat jako neúspěch. Skutečná změna, která je trvalá, znamená často tři kroky vpřed a dva kroky vzad. Je-li neúspěch přirozenou součástí každé změny, pak je kriticky důležité, jak lidé tento neúspěch chápou – tj. být připraven na dílčí neúspěch, který k procesu změny/učení patří. Diagram nálady procesu změny může mít křivku ve tvaru „U“, která má na začátku vrchol pozitivní emoce (naděje) a na konci druhý vrchol pozitivní emoce (sebedůvěra) a mezi nimi hluboké údolí negativních emocí.
• Dotyčný se musí v porovnání s cílem cítit „velký“. Toho dosáhneme zmenšením rozsahu změn nebo tak, že necháme člověka růst, a ideálně kombinací obojího.

Zformujte cestu

Upravte prostředí

• Lidé mají systematické sklony ignorovat situační síly, které výrazně formují chování jiných lidí (tzv. atribuční chyba, neboli fundamentální chyba v přisuzování ~ fundamental attribution error). Tato chyba spočívá v tom, že chování lidí přisuzujeme spíše tomu, kým jsou, než tomu, v jaké se nacházejí situaci.
• Co se zdá být problémem lidí, je často problémem situace. A bez ohledu na roli, do situace zpravidla vždy můžeme alespoň trochu zasáhnout. Cílem úpravy prostředí je usnadnit žádoucí chování a znesnadnit to nežádoucí.

Vytvořte návyky

• Lidé jsou neuvěřitelně citliví vůči prostředí a kultuře – tedy vůči očekáváním tohoto společenství, do něhož náleží. Instinktivně se snažíme zařadit do skupiny, která je nám blízká. Prostředí působí zejména tak, že posiluje návyky/zvyky.
• Proč jsou návyky tak důležité? – Jsou v podstatě autopilotem našeho chování, mnoho dobrých vzorců chování tak může díky nim probíhat i bez vědomé účasti jezdce. Vědomé ovládání jezdce je totiž vyčerpatelné.
• Návyky se mění při změně či úpravě prostředí (nové prostředí dokonce může vynutit vznik návyku). Otázkou není ani tak to, jak návyky utvářet, ale spíš to, které utvářet a podporovat, tak aby sloužily danému poslání.
• Spouštěče jednání – představit si místo a čas, kdy něco uděláte, může zvýšit pravděpodobnost, že to skutečně uděláte, obzvlášť pokud se jedná o něco, co stejně budeme muset tak jako tak udělat. Tyto spouštěče jednání jsou neužitečnější právě v těch nejobtížnějších situacích – tedy v situacích, které nejvíce vyčerpávají jezdcovo sebeovládání, vytváří „okamžitý návyk“.

Shromážděte stádo

• Na dlouhé cestě vydrží jedinec snáze, když se pohybuje s celým stádem.
• V nejednoznačných situacích se všichni díváme kolem sebe a hledáme náznaky, podle nichž bychom se mohli sami chovat. V neznámém prostředí zkrátka vytáhneme naši neobyčejně citlivou sociální anténu. V dobách změn ale může být těžké najít vzor pro patřičné chování.
• Skupinové vnímání – ve skupinách nereagujeme tak dobře jako jednotlivci sami za sebe. Nastane-li událost (např. někdo upadne na zem), nevyhodnocujeme pouze ji (infarkt?), vyhodnocujeme také ještě reakce ostatních (chovají se ostatní, jako by šlo o infarkt?).
• Chování je zkrátka nakažlivé (na úrovni jednotlivce, ale i skupiny) a člověk dělá určité věci proto, že je vidí dělat i ostatní. Tím, že se díváte na ostatní okolo sebe, si v sobě změníte obraz přijatelného typu postavy. Chcete-li něco změnit, musíte dát pozor i na tyto sociální signály. Vedete-li slona na neznámou cestu, je dost možné, že on jen následuje své stádo.
• Svobodný prostor – shromáždění menších rozměrů, kde se reformátoři mohou nerušeně scházet a připravovat se na kolektivní činy, aniž by přitom byli pod dohledem dominantní skupiny. Hraje významnou roli právě při prosazení společenských změn. Chcete-li změnit kulturu v organizaci, potřebujete dát reformátory coby nositele změny dohromady (a ti potřebují svobodný prostor a čas na koordinaci svých aktivit), čímž paradoxně umožníme dočasný konflikt „my versus oni“.

Nechte změnu běžet

• Změna není událostí, je to proces.
• Tajemstvím, jak neskončit jen prvním krokem dlouhé cesty, je posilování (upevňování ~ reinforcement), jenže naneštěstí snáz káráme, než chválíme (viz výše asymetrie pozitivního a negativního). Pochvala však nesmí vyznívat povýšenecky, ani mít dynamiku moci.
• Efekt expozice – čím více jste vystaveni působení určitého jevu, tím více budete tento jev považovat za známý a bude se vám i líbit.
• Kognitivní disonance (poznávací neshoda) – neradi jednáme jedním způsobem a myslíme jiným, proto provedeme-li první krok/y, bude pro naši hlavu čím dál obtížnější stavět se na odpor vůči vlastnímu jednání. Což vyznívá velmi nadějně a povzbudivě – malé změny se mohou lavinovitě nabalit do podoby velkých změn.
• Struktura zdárné změny je tedy následující: mít jasný směr, rozsáhlou motivaci a podporující prostředí = shoda jezdce, slona i cesty.

Dodatky – Jak provést změnu

• Nasměrujte jezdce
  1. Najděte bílé vrány – zjistěte, co funguje dobře, a naklonujte to.
  2. Načrtněte scénář kritických tahů – nepřemýšlejte o obrazu celku, ale o konkrétním chování.
  3. Ukažte na cíl – změna je snazší, pokud víte, kam jdete a proč to má smysl.
• Motivujte slona
  1. Probuďte emoce – když něco víme, jen to k vyvolání změny nestačí, musíme něco pocítit.
  2. Zmenšete rozsah změny – rozbijte změnu na tak malé části, aby už slona neděsila.
  3. Nechte lidi růst – vypěstuje smysl pro identitu a vštěpujte lidem růstové myšlení.
• Zformujte cestu
  1. Upravte prostředí – změníte-li situaci, změníte i příslušné chování.
  2. Vytvořte návyky – návykové chování jezdce nezatěžuje, podpořte vhodné návyky.
  3. Shromážděte stádo – chování je nakažlivé, pomozte tedy se „šířením nákazy“.