Grasseová Monika a kol.: Procesní řízení

1. Co je to proces?

Proces jako tok práce (postup tvorby přidané hodnoty), resp. soubor vzájemně souvisejících, příp. vzájemně působících činností, které dávají přidanou hodnotu vstupům a s pomocí zdrojů je přeměňují na výstupy požadované zákazníkem. (Pozn.: zákazníkem procesu může být jak koncový zákazník organizace, tak interní pracovník nebo navazující proces).

Základní charakteristiky procesu:

• cíl (nehodnotí se proces sám o sobě, ale právě to, jak napomáhá plnit cíle organizace);
• měřitelné ukazatele výkonnosti (tj. metrika nebo indikátor plnění cílů – nakolik jsou plněny cíle procesu ale i "vyšší" strategické cíle, vize);
• vlastník procesu (osoba zodpovědná za dosahování cílů procesu, jeho efektivní fungování, monitoring výkonnosti, správu a systematické zlepšování);
• zákazník procesu (interní či externí subjekt, jemuž je výstup procesu určen);
• vstup procesu (spouští proces, je s pomocí zdrojů přeměněn na výstup);
• výstup procesu (výsledek procesu, výkon v podobě výrobku n. služby);
• riziko procesu (možnost nenadálé situace s negativním dopadem na zajištění výstupu procesu, resp. splnění cíle);
• regulátory řízení ("trvale platná" závazná pravidla regulující proces, tj. příslušné normy, zákony apod.);
• zdroje (prostředky potřebné k přeměně vstupů na výstupy).

Dělení procesů dle důležitosti a účelu (vyjádřených přidanou hodnotou):

• hlavní/klíčové procesy (jsou hlavním důvodem existence organizace – tvoří hodnotu, výstup pro externího zákazníka, která zároveň představuje doménovou oblast organizace);
• řídicí procesy (manažerské procesy zajišťující fungování organizace);
• podpůrné procesy (jsou vyděleny z hlavních procesů, zajišťují jejich chod, mohou např. dodávat vstupy, zdroje atp.).

Dělení procesů dle struktury:

• datové procesy (seznam a pořadí činností je dáno a neměnné, např. algoritmus);
• znalostní procesy (seznam a pořadí činností není explicitní a neměnné, lze je přizpůsobovat okolnostem, jedná se např. o tvůrčí postup).

Dělení procesů doby existence:

• trvalé procesy;
• dočasné/jednorázové procesy (s časově podmíněnou platností, typicky projekty).

Procesy se vážou na cíle organizace, které jsou uspořádány do hierarchické struktury – v tzv. stromu cílů (shora dolů: strategické/obecné cíle — specifické cíle — operační cíle).

Základní rámec strategického plánování: vize (KAM směřujeme) → strategie (JAK se tam dostat) → procesy a projekty (CO dělat)

2. Funkční a procesní přístup k řízení organizace

Tři základní civilizační kultury, jimiž lidstvo prošlo/prochází: agrární — průmyslová — informační. (Procesní řízení jako odpověď na probíhající změny, aby organizace dokázaly pružně reagovat.)

Funkční přístup k řízení
Filosofii funkčního přístupu je zakořeněna už ve Smithově "Bohatství národů" – rozložení práce na nejjednodušší dílčí úkony, snadno proveditelné i nekvalifikovaným pracovníkem. Hlavním rysem funkčního přístupu tedy je dělba práce mezi funkční jednotky. A tomu odpovídá organizační struktura, v níž se každá jednotka věnuje své dílčí činnosti, aniž by se sledoval tok činností jako celek. Tyto přechody z útvaru do útvaru pak představují riziková místa. Funkční struktura "konzervuje" činnosti v jednotlivých útvarech, může docházet k duplicitě činností, nejednoznačnostem v přiřazování kompetencí (kdo je odpovědný za výsledek procesu procházejícího více útvary?), pracovníci v útvarech neznají návaznosti mezi jednotlivými činnostmi.

Procesní přístup k řízení
Tento přístup umožňuje náhled na organizaci jako na systém vzájemně provázaných procesů. Práce není vykonávána separátně v oddělených funkčních útvarech, ale naopak jimi "protéká". Hlavním znakem procesního přístupu je právě schopnost reakce na různé požadavky (zákazníků) a pružný přechod mezi nimi. "Myslet a jednat v propojených pracovních postupech umožňuje všem zúčastněným získat přehled na celkovým hodnotvorným řetězcem a zlepšit chod organizace."

Oproti funkčnímu přístupu, kde je základním kritériem organizačního dělení dovednost, je procesní přístup orientován nejen na výsledek (produkt), ale i na postup jeho dosažení.

3. Projekt zavádění procesního řízení do organizace

Fáze projektu zavádění procesního řízení do organizace cestou BPO (Business Process Optimization):
(1) Příprava projektu.
(2) Popis současného stavu procesů (zmapování procesů pomocí procesního modelování), jehož cílem je zjistit, jaké v organizaci probíhají procesy a kdo za ně odpovídá, zahrnuje:

• Popis organizační struktury (organigram);
• Modely procesů (funkční stromy, model tvorby přidané hodnoty, kontextové modely procesů, …);
• Provázání procesů a organizační struktury pomocí modelu vazeb funkčních míst k procesním rolím;
• „Navěšování“ dalších modelů dle účelu popisu (cíle, znalosti, dokumenty, …).

(3) Procesní analýza (definice nedostatků v procesech a návrh jejich zlepšení) kupř. prostřednictvím benchmarkingu.
(4) Návrh cílového stavu procesů (a změn) představuje jednoznačně definované odpovědnosti, vstupy a výstupy, dále zavádění standardů, odstraňování zbytečných činností, měření výkonnosti procesů i pracovníků atd.
(5) Příprava a zavedení cílového stavu procesů (a změn) vč. harmonogramu zavádění změn (dle priorit) kupř. prostřednictvím PDCA cyklu (tzv. Demingův cyklus, Plan-Do-Check-Act).

Fáze reengineeringového projektu, BPR (Business Process Reengineering):
Viz publikaci Podnikové procesy (V. Řepa).

4. Monitorování, měření výkonnosti a neustálé zlepšování procesů

Neustálé zlepšování procesů probíhá buď formou průběžného zlepšování (průběžnou optimalizací) po malých krocích, anebo formou skokových změn, které vedou k výraznému zlepšení procesů (přetvoření procesu = redesign / nový návrh procesu = new proces design). Rozdíl v obou přístupech je v tom, že při průběžné optimalizaci se neřeší, zda je něco dobře nastaveno, nebo není, ale vychází se z toho, že vždy je co zlepšovat. Naproti tomu při provádění skokové změny se předpokládá, že stávající procesy nejsou vyhovující a je potřeba radikálnějšího zásahu.

Faktory výkonnosti
Tři faktory vlivu na výkonnost (horizontální linie): cíle, struktura, řízení.
Tři úrovně řízení výkonnosti (vertikální linie): organizace, procesy, pracovníci.

Devět faktorů výkonnosti (matice 3 × 3, str. 105):
cíle organizace; struktura organizace; řízení organizace
cíle procesů; struktura procesů; řízení procesů
cíle pracovníků; struktura pracovníků; řízení pracovníků

Výkonnost je možné měřit buď ukazateli výstupů (produkcí procesů), nebo ukazateli samotných procesů.

5. Procesní analýza (v čem a proč se chybuje)

Procesní analýza je komplexní metodou zjištění příčin nedostatků v procesech organizace. Podle předmětu zkoumání lze zanalyzovat např. tyto oblasti:

• Analýza vnitřní logiky procesu – zjišťuje se, v čem je průběh procesu věcně či logicky špatný a kde je rozdíl oproti procesu best practice (metodami benchmarking, referenčními modely aj.).
• Analýza variant procesu – zjišťuje se, zda proces probíhá v různých variantách, zda je účelně de/centralizován atp.
• Analýza přidané hodnoty – zjišťují se příčiny existence činností a procesů, které nepřinášejí přidanou hodnotu.
• Analýza očekávání zákazníků – zjišťuje se, jakou kvalitu produktu zákazník očekává a čím ji poměřuje (vč. porovnání s tím, co je mu nabízeno).
• Analýza obsluhy – zjišťuje se výkonnost a spokojenost obsluhy procesu (cílem je úspora nákladů).
• Organizační analýza – zjišťuje se, zda procesy mají optimální organizační strukturu.
• Analýza prostorového přerušení (nežádoucího rozdělení procesu) – zjišťuje se, proč došlo v daném místě ke fragmentaci, jaký to má dopad na výkonnost a kvalitu procesu, jaké jsou náklady následné defragmentace.
• Časová analýza – zjišťují se informace o zdržení v procesech (cílem je dosažení tzv. minimální doby trvání procesu a posílení reakční schopnosti na zákaznické požadavky).
• Analýza IS/IT – zjišťuje se, v jakém bodě a proč proces není informačně propojen či rozdělen, ať už systémově, nebo datově (cílem je zvýšení podpory procesů informačními technologiemi).
• Analýza rizik – zjišťuje se, které činnosti a procesy jsou rizikové, jaká rizika mohou narušit/znemožnit průběh procesu a samozřejmě i příčina těchto rizik.
• Nákladově užitková analýza – zjišťuje se poměr mezi náklady a užitky (např. metodami CMA – Cost-Minimalisation Analysis, CBA – Cost-Benefit Analysis, CEA – Cost-Effectiveness Analysis, CUA – Cost-Utility Analysis, ABC – Activity Bassed Costing nebo metodou Make or Buy).